Преимущества удаленной работы


24.08.18. 60% российских компаний используют удаленную работу как мотивацию для сотрудников


Опрос представителей бизнеса, проведенный Службой исследований HeadHunter в 2018 году, показал: 64% компаний привлекают к работе удаленных сотрудников. В Петербурге, например, по данным hh.ru, число вакансий с форматом удаленной занятости в июне-июле 2018 года выросло на 72% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Часть опрошенных HeadHunter компаний практикуют возможность частично удаленной работы, например, один день в неделю сотрудник может работать вне офиса. Это положительно сказывается на мотивации персонала. Наиболее востребованы у работодателей на удаленных позициях программисты и разработчики, менеджеры по продажам, интернет-маркетологи, трафик-менеджеры, авторы работ, рекрутеры, специалисты технической поддержки, операторы call-центров, переводчики, веб-дизайнеры, контент-менеджеры.


2016. Билайн переведет 70% сотрудников на удаленную работу


Оператор Билайн запустил программу оптимизации труда BeeFREE, по которой до конца 2017 года около 70% персонала будет переведено на формат частичной работы вне офиса. Это позволит компании отказаться примерно от трети офисов. Но экономия на аренде - не главная цель BeeFREE. "Главный эффект - научить сотрудников работать на результат, повысить уровень диджитализации компании, а также выиграть битву за таланты - стать более привлекательным и инновационным работодателем" - сказала директор по организационному развитию Билайна Елена Ешилова. По результатам пилотного проекта, 64% сотрудников компании заявили о том, что их производительность при удаленной работе не изменилась, а 22% — что повысилась.


2015. Каждый удаленный сотрудник сэкономит вашей компании 170 тыс руб в год


По прогнозу аналитической компании J’son & Partners 20% рабочих мест в России к 2020 году станут виртуальными, на чём работодатели сэкономят более триллиона рублей. Каждый удаленный сотрудник будет приносить экономике компании 170 тысяч рублей ежегодно. Это экономия времени на дорогу до офиса, возможность работы во время больничного, экономия на офисном месте и экономия за счет найма сотрудников из регионов. Сейчас в России (по данным J'son & Partners) 2,52 миллиона удаленщиков. На первом месте среди удаленных профессий - программисты. В пятёрку входят сотрудники служб поддержки клиентов, дизайнеры, аналитики и финансисты/бухгалтера. Количество дистанционных сотрудников растет благодаря распространению широкополосного доступа в сеть, облачных сервисов и видеоконференцсвязи. Аналитики отмечают, что кроме экономии, использование удаленной работы позволяет привлечь высококвалифицированных сотрудников - для них работа вне офиса является бонусом.


2014. Офис – это неэффективно. Но в виртуальном офисе - нельзя молчать


Ребята из компании Alconost, которая занимается переводами и созданием видеороликов, поделились опытом организации виртуального бизнеса (без офиса), в котором у них работает уже 300 сотрудников. Спустя 10 лет после основания фирмы они по-прежнему считают, что офис - это неэффективно. И даже наоборот: отсутствие офиса крайне позитивно сказывается и на производительности сотрудников, и на удовлетворенности клиентов. Конечно, для этого нужно правильно самоорганизоваться и организовать работу сотрудников. И главное (по версии Alconost) - не молчать - постоянно взаимодействовать с удаленными сотрудниками, причем, не для контроля, а для психологической связи (чтобы сотрудники не впали во внутренний кризис). В качестве инструментов для совместной работы компания использует такс-менеджер Trello, Skype, Google Hangouts, Google Drive, Google Sites, Zoho CRM. Подробнее о всем этом читайте в статье.


2014. «Remote: Офис не обязателен» - новая книга об организации удаленной работы от 37Signals


Компания 37signals (которая теперь называется Basecamp) и ее руководитель Джейсон Фрид занимаются не только разработкой SaaS сервисов для совместной работы, но и написанием книг об эффективной организации совместной работы. Наиболее известны Rework и Getting Real. Год назад была анонсирована их новая книга «Remote: Офис не обязателен», посвященная преимуществам и организации удалённой работы. На этой неделе эта книга наконец-то появилась в продаже на русском языке. Создатели Remote с первых страниц ставят перед собой сложную задачу — доказать, что удаленная работа выгодна и для работодателя, и для работника, раскрыв при этом практическую сторону самого дела. В частности, книга рассказывает про такой важный момент, как найм удаленных сотрудников. Руководители найдут здесь в том числе размышления на тему того, когда (и стоит ли) им переводить свой офис или стартап на удаленную работу и как эффективно регулировать его работу.


2013. Видео: как работать удаленно, если вы - директор


Вот она - наша общая мечта - эффективно работать и управлять компанией, находясь дома или в любом другом месте (вне офиса). Мы уже рассказывали о системах телеприсутствия, которые позволяют директору удаленно присутствовать в офисе в виде робота на колесиках. Вспомните Anybots или Botiful например. Но вот ребята из компании Double Robotics (а точнее, их фанаты из Mashable) наиболее правильно представляют себе, какой нужен робот для директора и как он должен работать в офисе. Смотрите это развеселое видео. Кстати, такой робот стоит $2,499 без учета планшета iPad, который на него устанавливается в качестве головы. Но за такое удовольствие - денег не жалко.


2013. Dell хочет чтобы 50% сотрудников работали дома


Разрешать ли сотрудникам работать дома или пусть каждый день ездят на работу? Вот женщины-руководители (наверно) верят в силу живого общения. В начале этого года новая директрисса Yahoo Марисса Мейер решила полностью отказались от модели дистанционной работы, заставив всех сотрудников посещать офис. Затем ее примеру последовала директорша HP Мег Уитман. Увеличилась ли производительность труда в этих компаниях? Не известно. Зато точно известно, что ситуация на дорогах в Силиконовой Долине после этого значительно ухудшилась.  И это стало одной из причин, почему руководство компании Dell решило реализовать новую инициативу, согласно которой до 2020 года 50% сотрудников компании будут работать дома. Если этот план сработает - это будет самый масштабный проект удаленной работы, ведь в Dell сейчас более 100 тыс сотрудников. ***


2013. Workle - как заполучить хороших продажников через интернет


Любой нормальный бизнес должен хорошо продавать свои продукты или услуги. И любой нормальной компании всегда не хватает хороших толковых продажников, знающих особенности конкретного рынка. А на собеседование приходят только какие-то фрики. Для решения этой проблемы давайте обратимся к опыту отечественного стартапа Workle. Workle позиционируется, как первый интернет-работодатель в стране, а фактически является большим страховым/кредитным/туристическим агентством. Workle заключил договора с несколькими крупными банками, страховыми компаниями и туроператорами, и вербует обычных россиян, чтобы те продавали страховки, кредиты и туры (своим друзьям и знакомым). В качестве посредника Workle берет 10-30% от агентского вознаграждения.В общем, это что-то типа сетевого маркетинга 2.0, в котором есть только один "бриллиантовый директор".Но нам интересно другое - как Workle создает своих продажников (агентов)? Он их обучает. Через интернет. Сначала мотивирует, потом обучает, потом тестирует. И только после этого разрешает продавать. Почему бы вашей компании не сделать то же самое? Нет, не заставлять людей продавать ваши продукты своим друзьям. А обучать людей. Создать собственную онлайн академию, как у Workle.Обычно на корпоративном сайте раздел "Работа" / "Карьера" содержит пару страничек со списком вакансий и, может быть, с фотками о том, как хорошо работать в данной компании. Такая тактика направлена только на поиск готовых специалистов, а не на воспитание собственных.Почему бы не сделать серьезный раздел для "бесплатного" обучения всех желающих? Пусть молодые люди изучают то, чем занимается ваша компания. Сделайте обучающие видеоролики, отвечайте на вопросы "студентов", поощряйте их предлагать новые идеи. Разместите тесты.А тем, кто пройдет обучение и тестирование - уже можно предложить работу (в офисе или удаленную). И тогда вы уже будете уверены, что берете на работу человека, который разбирается в особенностях вашего бизнеса. Конечно, бухгалтера или программиста вы так не воспитаете, а вот продажника или маркетолога - вполне возможно.


2012. Что если 50% времени люди будут работать дома?


Американский сайт CarInsurance.org провел небольшое исследование на предмет полезности удаленной работы (из дома, через интернет). Во-первых, почему именно этот сайт (который занимается продажей автостраховок) проводил такое исследование? Конечно в целях маркетинга, но еще и вот почему: работа дома может значительно сэкономить затраты на автостраховку (страховщику :), т.к. работая дома клиенты редко попадают в аварию. Ну а теперь о бонусах для самих работников и их работодателей. Средний американец ездит на работу на машине и тратит на это $1500 в год (на бензин). Соответственно, работая 50% времени дома, можно сэкономить $750. А сколько можно сэкономить времени? Исследование приводит цифру 25 минут в день (109 часов в год), но вероятно, для многих эта цифра может быть намного больше. ***


2008. Nortel предлагает экономить на бензине с помощью удаленной работы


Если бы существовал легкий способ сэкономить деньги на бензине и внести вклад в защиту окружающей среды, вы бы им воспользовались? Вы хотите потратить время, которое ежедневно занимает дорога, на нечто более полезное, например, поработать или же провести время с семьей? А как насчет максимальной работоспособности спустя всего пару минут после того, как переодели пижаму? Для всего этого имеется простое решение – дистанционная работа. Реальное распространение практики удаленной работы уменьшает количество машин на дорогах, помогает сэкономить деньги компании и ее сотрудников, при этом повышая их производительность. В условиях постоянного роста цен на топливо и повышения озабоченности состоянием окружающей среды Nortel вновь возвращается к вопросу о более гибком подходе к использованию рабочих мест в офисе и более широкому внедрению практики удаленной работы сотрудников. «Возможность работать из дома с помощью решений унифицированныхкоммуникаций оказала серьезное влияние на мой семейный бюджет икачество жизни, — говорит Эйприл Данфорд (April Dunford), сотрудниккомпании Nortel, работающая удаленным образом. — Существует стереотип,что сотрудники, работающие дистанционно, поздно встают и весь деньпроводят в пижаме. Я этого просто не понимаю. Мой день начинается оченьрано, и я успеваю сделать больше дел. Я могу писать письма,обмениваться сообщениями, устраивать видеоконференции, сидя за кухоннымстолом. Но самое главное, мне не нужно так часто заправлять машину, и ячувствую, что, реже используя автомобиль, я делаю свой маленький вкладв сохранение окружающей среды».В рамках своей программы Integrated Work Environment,ориентированной на мобильность сотрудников, компания Nortel уже 15 летпропагандирует практику удаленной работы как возможность сохранитьравновесие между работой и личной жизнью. Около 80% сотрудников Nortelмогут работать дистанционно, и около 10% работают из дома на постояннойоснове. Вот преимущества, которые получила компания Nortel:Сотрудники, которые работают из дома хотя бы один день в неделю, экономят на бензине около 500$ в год Средидистанционных работников производительность труда в среднем выше на15%, а 94% отмечают увеличение производительности на 15-20% Степень удовлетворенности работой дистанционных сотрудников на 11% выше по сравнению с остальными Экономия компании на аренду офисного помещения для одного сотрудника составляет около 9000$ в год Общая экономия на аренду офисных помещений и электроэнергию составляет около 22 миллионов долларов в год18% сотрудников считают «Гибкость» основным преимуществом работы в Nortel Засчет уменьшения потребления электроэнергии 2500 зарегистрированныхдистанционных сотрудников компании сокращают выбросы углерода на 18 070тонн в годИ вот вы говорите: «Я рад за Nortel, но я не работаю у вас, что мнеделать?» Все что нужно вашей компании – неважно, большой или маленькой– это задуматься о возможности внедрения практики работы удаленнымобразом.В связи с этим Nortel предлагает поделиться своим опытом в этойобласти и предлагает ряд информационных материалов по данной теме:Учебник по дистанционной работеВот учебник, по которому все компании могут помочь своим работникамсократить затраты на топливо, за счет использования дистанционнойработы.ПрограммаДайтесвоим сотрудникам инструкции, как работать дистанционно. Составьтесписок, позволяющий оценить жилищные условия (например, выделенноерабочее место) и образ жизни (например, уход за детьми или забота опрестарелых) Обеспечьте постоянную поддержку ИТ-персонала для дистанционных сотрудников, включая удаленную техническую поддержкуЗадав себе следующие вопросы, начальник и подчиненные могут оценить, нужна ли им дистанционная работа:Какменеджеры поддерживают дистанционных работников? Какие обучающие курсыим нужны для этого? Как можно упростить назначение задач для поддержкиудаленной работы? Какие механизмы обратной связи необходимы? Позволяютли выполняемые задания работать сотрудникам удаленно? Онидисциплинированы и мотивированы? Насколько хорошо они управляют своимвременем? Предпочитают ли они (или того требует род их деятельности)частое личное общение?Дистанционная работа не говорит о том, что сотрудники не будутпосещать офис. Просто делать они это смогут гораздо реже. На основанииэтого:Оцените, сколько офисного пространства у вас есть и сколько вам необходимо? Определите места в офисе, где время от времени смогут работать дистанционные сотрудники, а также места для работы командИнструментыКомпаниям следует рассмотреть возможность развертыванияунифицированных коммуникаций, которые обеспечат дистанционнымработникам необходимые инструменты для более продуктивной работы нетолько дома, но и в офисе.Сегодня новые инструменты унифицированных коммуникаций даютдистанционным сотрудникам еще больше преимуществ в производительности,индивидуализации и совместной работе. Унифицированные коммуникацииобладают функцией присутствия, которая позволяет узнать, доступен лиабонент и каким способом с ним лучше связаться, повышая эффективностькоммуникаций вне зависимости от местоположения.Обеспечьтедистанционных сотрудников программами, предоставляющими надежные услугиVoIP для более экономной голосовой связи. Эти программы также позволяютподключаться к аудио-и видеоконференциям.Дайте сотрудникамтакие инструменты взаимодействия, чтобы они могли одновременно работатьс проектами в режиме реального времени вне зависимости от ихместоположения. Это идеальный вариант для совместной работы сотрудниковмеждународных компания, чьи офисы расположены по всему миру, а нетолько для дистанционных работников.Для того чтобы обеспечить защищенное подключение к корпоративнойсети, компаниям необходимо по умолчанию оснастить каждый настольныйкомпьютер VPN-клиентом.Дистанционныесотрудники – и все остальные пользователи в данном случае – легко могутс помощью Интернет-провайдера (через кабельный модем или DSL)подключиться к VPN-серверу от Nortel или VPN-шлюзу, расположенному напредприятии.Существуют также и другие методы, например Remote Access Manager(RAM) от Nortel – размещаемая служба, позволяющая вашей компании влюбом месте поддерживать сотрудников, которые пользуются услугамиразличных Интернет-провайдеров.Сотрудник может выбрать локальный почтовый протокол POP и инициировать защищенное VPN-соединение к корпоративной сети.Ключевойкомпонент любого решения по удаленному доступу – это брандмауэр. Онпомогает защитить сеть предприятия от заражения незащищеннымикомпьютерами.


2007. Виртуальные команды: рецепт успеха


В мире все больше рабочих задач выполняется командами сотрудников, которые редко встречаются лично или вообще не знают друг друга в лицо. Учитывая огромные инвестиции корпораций в развитие внутренних коммуникаций и сетей, едва ли можно удивляться росту числа так называемых виртуальных команд. Организация удаленной работы коллег или встреч с партнерами, проживающими в разных уголках планеты, с технической стороны больше не является проблемой.Однако на практике мы зачастую сталкиваемся с неожиданными препятствиями. Среди них можно выделить разницу часовых поясов, снижающую скорость взаимодействия; культурные особенности и традиции участников команды, незнание которых может привести к недоразумениям и сбоям в работе. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.Итак, было замечено, что электронные коммуникации позволяют командам, рассеянным по всему миру, совместно работать над одним проектом. Тем не менее участники виртуальных команд часто могут сталкиваться с недостатком взаимопонимания, что усугубляется физической отдаленностью друг от друга, разницей во времени и менталитете. Справиться с этими проблемами существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, знакомых друг с другом. Недавнее исследование виртуальных команд в транснациональных компаниях - в составе команды от 4 до 200 человек – выявило, что многие из них столкнулись с аналогичными проблемами и в какой-то момент были на грани распада и провала проекта. Другие команды наоборот показывали высокие результаты работы, а их участники были полны энергии и инновационных идей.Почему одни виртуальные команды процветают, а другие не выдерживают и распадаются? Ответ на этот вопрос крайне важен для многих компаний, поскольку все больше сотрудников возмущаются необходимостью часто летать в разные точки планеты, ссылаясь на здоровье или личную жизнь, чтобы попасть на деловое совещание. Поэтому обнаружение способа, как сделать работу виртуальных команд лучше, позволит повысить производительность работников и эффективность бизнеса в целом.Исследование началось с изучения деятельности успешных виртуальных команд во многих компаниях, включая BP PLC, Nokia, Ogilvy & Mather, отдельных подразделений WPP Group PLC. Кроме того, группа специалистов из London Business School исследовала работу более чем 1500 участников и лидеров 55 виртуальных команд из 15 европейских и американских транснациональных корпораций. Благодаря полученным результатам можно выделить общие черты и методы работы успешных виртуальных команд и их участников.10 основных правил организации эффективной работы виртуальной команды1. Инвестируйте в онлайн-ресурс, где участники смогут быстро узнать друг другаОдна из основных проблем большинства виртуальных команд – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект. Использование таких онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь. Исследование показало, что этот метод зачастую незнаком тем, кто закончил университет много лет назад, но он может быть чрезвычайно мощным инструментом при организации деятельности виртуальных команд. Основатель рекламной компании Ogilvy & Mather Дэвид Огилви в свое время акцентировал внимание на получение знаний внутри компании. Более десяти лет назад он инвестировал в развитие внутрикорпоративного интернет-сообщества, которое он назвал Truffles («Трюфели»). Он был уверен, что люди должны искать знания с такой же энергией и энтузиазмом, как свиньи трюфели в лесах Франции.Truffles позволяет получить доступ к различным проектам и базе данных знания компании. Ресурс позволяет сотрудникам компании не только обсудить текущую работу и получить справочную информацию, но и объединяться на форумах в зависимости от интересов.2. Выберите несколько участников команды, которые уже знают друг другаВиртуальные команды с большей долей вероятности будут производительны, если они будут включать людей, которые уже знакомы. Так называемые отношения наследия являются основополагающими для быстрого построения взаимосвязи между участниками команды. Однако будьте осторожны: если большинство людей уже знает друг друга, деятельность команды могла стать предсказуемой и неинновационной. В этом случае новые коллеги могут привнести искру в работу и предложить свежие идеи. 3. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили по крайней мере 15% команды«Коммуникаторы» - люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды. Например, в BP есть не одна история о том, как коллеги из различных подразделений благодаря деятельности «коммуникаторов» смогли объединиться для работы над общим проектом.Но будьте внимательны: наличие слишком многих «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей. 4. Взращивайте «коммуникаторов» как неотъемлемую составляющую всех процессовСвязующая роль, которую играют «коммуникаторы», - не только в виртуальных командах, но и в компании в целом - является настолько важной, что корпорации должны следить за постоянным наличием этих людей. В Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.Увеличение количества «коммуникаторов» в компании поможет гарантировать при создании новой виртуальной команды, что по крайней мере некоторые из ее участников встречались прежде.5. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам. Но координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним из участников приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Одна группа может работать быстрее другой, и об этом необходимо помнить.Если это возможно, назначьте такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе. В зависимости от типа работы, пробуйте планировать каждый этап работы так, чтобы вклады от групп или участников с различным местоположением могли быть собраны в единое целое к моменту завершения работы над этапом. 6. Создайте веб-сайт, где участники команды смогут обмениваться идеями и вдохновлять друг другаБольшинство сильных виртуальных команд имеют отдельное рабочее онлайн-пространство, доступ к которому все участники могут получить 24 часа в сутки. Это поможет участникам команды, работающим относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие группы.Выгода разработки собственного сайта кажется абсолютно очевидной, но удивительно, лишь немногие из виртуальных команд на практике используют эту возможность.7. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к обязательным сборам Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.8. Поручайте только те задачи, которые являются интересными и стимулирующими Поскольку деятельность виртуальных команд часто не контролируется, задачи, поставленные перед участниками, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада команды под весом незаинтересованности в работе. В результате исследования было обнаружено, что одна из основных причин распада команды и провала проекта в целом - то, что участники не находят работу интересной. Все меньше и меньше инновационных идей появляется на сайте, затем участники начинают пропускать совещания и запускать работу.9. Гарантируйте, что задача является значащей для команды и компании в целом В идеале миссия виртуальной команды должна быть созвучной ценностям каждого ее участника - и как человека, и как профессионала, который хочет развивать свои навыки - и иметь ясное значение для компании. Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей и «зажиганию» команды в целом. Примером тому может служить широко известные результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом. 10. При построении виртуальной команды ищите как можно больше добровольцевПример Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.